Vähennä henkilöstön vaihtuvuutta ja pidä osaajat intialaisessa tytäryhtiössäsi vahvalla HR-strategialla
Eikö intialainen tytäryhtiösi tuota odottamiasi tuloksia liikevaihdon, voiton tai asiakastavoittavuuden osalta? Silloin on aika tarkastella tarkemmin organisaatiosi HR-strategiaa Intiassa. “HR on menestyvän intialaisen yksikön käyttövoima”, sanoo asiantuntijamme Deepmala Datta. Tässä artikkelissa hän jakaa näkemyksiään ja vinkkejään henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseksi ja osaajien pitämiseksi.
Kyselytutkimuksessa, jonka teimme 100 yritykselle, joilla on yksikkö Intiassa, kävi ilmi, että 42 % pitää sopivan henkilöstön löytämistä ja pitämistä suurimpana haasteenaan.
61 % näistä yrityksistä ilmoittaa, että hyvä, paikallinen HR-strategia on ratkaisu tähän ongelmaan, mutta vain 20 %:lla niistä on todellisuudessa HR-tiimi Intiassa.
“Hyviä HR-käytäntöjä laiminlyödään eurooppalaisten yritysten intialaisissa tytäryhtiöissä”, sanoo Deepmala.
“Olen tukenut satoja yrityksiä sopivan henkilöstön löytämisessä, mutta pääkonttorin HR-tiimi ei ole koskaan matkustanut Intiaan osallistuakseen tällaiseen rekrytointiprosessiin. Monet yritykset näkevät sen sivutuotteena, vaikka se on menestyvän liiketoiminnan käyttövoima Intiassa.”
Keskity osaajien pitämiseen
“Minulla on hyvin kiistanalainen mielipide vaihtuvuudesta”, sanoo Deepmala.
“Pidän vaihtuvuudesta, koska se antaa yritykselle mahdollisuuden ottaa mukaan työntekijän, jolla on paremmat taidot kuin edeltäjällään. Tietenkin se riippuu siitä, missä tehtävissä vaihtuvuus on suurinta. Jos nämä ovat kriittisiä alueita, korkea vaihtuvuus on erittäin ongelmallista yrityksen saavuttamien tulosten kannalta.”
Hänen mukaansa on siksi tärkeää, että paikallinen HR-osasto määrittää, mistä taidoista, tehtävistä tai ihmisistä yritys ei voi luopua.
“Sen sijaan, että tuhlaisit kaiken energiasi ja paljon rahaa 90 % työntekijöistäsi pitämiseen, on fiksumpaa keskittyä tärkeimpiin osaajiin, noin 20 %:iin organisaatiosta. Vaikka hyvä palkka on olennainen työntekijän pitämiseksi, intialaiset työntekijät, aivan kuten eurooppalaiset kollegansa, eivät ole enää tyytyväisiä pelkkään palkankorotukseen, vaan he haluavat kehittyä ammatillisesti ja henkilökohtaisesti. Varmista siksi, että sinulla on sopiva HR-politiikka, joka tarjoaa näille osaajille kasvumahdollisuuksia.”
Rakenteen puute
Onko intialainen yksikkösi jämähtänyt kasvun suhteen, mutta et epäile liiketoimintastrategioitasi? Silloin Deepmalan mukaan kannattaa tarkistaa, onko kaikki yrityksessä oikeilla paikoillaan.
“Kun yritys tulee IndiaConnectedin luo tällaisen ongelman kanssa, aloitamme yritysrakenteen uudelleenjärjestelyprosessin. Teemme arviointeja avainhenkilöiden kanssa ja haastattelemme kaikkia työntekijöitä. Vain näin voimme selvittää, mikä on kasvua estävä taustalla oleva ongelma. Yksi ongelma, johon törmään usein, on rakenteen puute”, hän sanoo.
“Intian ja Euroopan välillä on suuri kulttuuriero, joka on hyvä pitää mielessä: hierarkia. Intiassa meillä on vahva tarve selkeälle johtajalle. Jos selkeää johtajaa ei ole, työntekijät pyrkivät rakentamaan omaa valtarakennettaan, mikä ei aina ole yrityksen eduksi.”
Miten epätasapaino yritysrakenteessa johti toimitusjohtajan panttivankitilanteeseen
“Olen ollut mukana äärimmäisessä esimerkissä”, sanoo Deepmala.
“Minut lähetettiin tehtaalle Mumbaihin, jossa henkilöstö oli ollut lakossa kolme päivää. Pääkonttorilla Euroopassa ei ollut aavistustakaan miksi, eikä se saanut yhteyttä toimitusjohtajaan. Kun saavuin, löysin miehen vartioimasta johtajan toimiston ovea. Minun piti neuvotella hänen kanssaan päästäkseni toimistoon, ja sisälle päästyäni ymmärsin miksi”, hän kertoo.
“Tehtaan työntekijät olivat pitäneet toimitusjohtajaa panttivankina kolme päivää. Monien keskustelujen jälkeen lakkoilijoiden kanssa tulin siihen tulokseen, että ongelma oli itse asiassa hyvin yksinkertainen, eikä sen ratkaisemiseksi olisi tarvinnut lakkoilla lainkaan. Mutta se oli riistäytynyt niin käsistä, koska johtaja ei sopinut tehtävään. Hänet valittiin vaikuttavan ansioluettelonsa perusteella, mutta hänellä ei ollut kokemusta näin suuren työntekijäryhmän johtamisesta, saati tehtaan työntekijöistä. Jos HR-tiimi olisi tarkistanut nämä taidot johtajaa rekrytoitaessa, tämä kurjuus olisi voitu helposti välttää.”
HR johdon sparrauskumppanina
HR:ää ei tulisi kohdella hallinnollisena osastona.
“Olemme maininneet sen useaan otteeseen, mutta yrityksen menestys riippuu sen ihmisistä. Neuvoni jokaiselle yritykselle, jolla on intialainen yksikkö, on olla fiksu kustannusten suhteen ja palkata vain yksi vanhempi HR-johtaja. Tällä HR-johtajalla on oltava vahva asema yrityksessä, jossa hän voi paitsi puuttua väärinkäytöksiin ja käsitellä niitä oikealla tavalla, myös ohjata johtoa. Lisäksi tämän HR-johtajan on oltava johtajan sparrauskumppani. Tulevaisuuden tavoitteet voidaan saavuttaa vain oikeilla ihmisillä oikeissa paikoissa. HR-johtaja voi paitsi varmistaa, että oikeat ihmiset koulutetaan uudelleen ja ylennetään, myös rekrytoida uusia sopivia ihmisiä nämä tulevaisuuden tavoitteet mielessä pitäen.”
Yleinen HR-strategiavirhe
“Monet yritykset valitsevat aloittaa yhdellä agentilla tai johtajalla ja tekevät hänestä sitten vastuullisen tiimin rakentamisesta, kun yksikkö alkaa kasvaa”, Deepmala selittää.
“Monissa tapauksissa tämä ei suju hyvin. Näemme usein, että eurooppalaiset yritykset valitsevat ensimmäisen agenttinsa tai johtajansa hänen aiemman menestyksensä perusteella, mutta eivät ota huomioon, miten hän onnistui saavuttamaan sen menestyksen. Onko se kokonaan hänen omaa ansiotaan vai oliko hänellä tukeva tiimi?”
Lähes kaikissa tapauksissa Deepmalan mukaan kyse on jälkimmäisestä.
“Tällainen johtaja tai agentti aloittaa siis erittäin vaikean matkan start-up-yrityksessä, jossa hän on täysin riippuvainen itsestään eikä voi suoriutua täydellä potentiaalillaan. Tämä näkyy usein jo tuloksissa, mutta ihmiset selittävät sen sillä, että yksikkö on start-up-vaiheessa. Heti kun tämä johtaja saa palkata ihmisiä, hän valitsee välittömästi entisiä kollegoita, joiden kanssa hän pystyi työskentelemään hyvin aiemmassa työympäristössään. He ovat oikea valinta hänelle, mutta eivät välttämättä niihin tehtäviin, joita he täyttävät yrityksessä. Näitä työntekijöitä myös houkutellaan pois heidän nykyiseltä työnantajaltaan, mikä tarkoittaa merkittävää palkankorotusta heidän uudessa työssään. Olen nähnyt tilanteita, joissa tämä tapahtumasarja johti siihen, että yritys myi enemmän, mutta ei koskaan tehnyt voittoa.”
Deepmalan mukaan tämä tilanne voidaan välttää hyvin yksinkertaisesti. “Älä ota HR:ää kevyesti, vaan uskalla investoida siihen alusta alkaen.”
