Saksalaisen tukkukauppiaan METROn tarina Intiassa

METRO aloitti Intia-seikkailunsa optimistisesti, kun siitä tuli ensimmäinen ulkomainen tukkukauppias, joka tuli markkinoille vuonna 2003.

“Näimme valtavan potentiaalin konseptillemme Intiassa, erityisesti koska maan keskiluokka kasvaa niin nopeasti, ja päätimme siksi ottaa riskin. Mutta emme olleet ottaneet huomioon maan suuria alueellisia eroja, toimitusketjujen esteitä ja infrastruktuurin haasteita. Lisäksi Intian hallitus oli huolissaan siitä, että voisimme muodostaa uhan maan pienille supermarketeille. Tulimme siis nopeasti siihen johtopäätökseen, että meidän oli osoitettava tukevamme pieniä itsenäisiä kauppoja niiden heikentämisen sijaan investoimalla niihin voimakkaasti. Vain auttamalla kumppaneitamme kasvamaan pystyimme itse menestymään Intiassa.”

Oman intialaisen toimitusketjun rakentaminen

Yksi ensimmäisistä askeleista, joita METRO otti, oli mukauttaa valikoimaa eri myymälöissä. “Ensimmäisinä vuosinamme keskityimme myymälöiden avaamiseen eri Intian osavaltioissa”, Friedrich sanoo.

“Tämä sisälsi huolellisesti valitun tuotevalikoiman, sillä asiakkaiden kysyntä vaihtelee merkittävästi alueittain, ja ihmiset haluavat ostaa paikallisesti. Meidän oli siis laajennettava toimittajaluetteloamme lyhyessä ajassa.”

METRO joutui myös kohtaamaan erilaisen järjestelmän kuin mihin olemme tottuneet Euroopassa.

“Täkäläiset viljelijät ovat tottuneet myymään tuotteensa välikädelle, joka sitten myy ne eri kauppoihin ja supermarketteihin. Mutta se ei usein ole eduksi laadulle. Koska meillä on asiakkaina hotelli- ja ravintola-ala ja muut suuret yritykset, haluamme olla varmoja, että voimme tarjota parasta parhaasta, ja se tarkoittaa, että asiat on otettava omiin käsiin.”

Yhtiö perusti erityisiä keräyskeskuksia, joissa viljelijät voisivat myydä tuotteensa suoraan tukkukauppiaalle.

“Meillä on nyt 5 tällaista keskusta 4 eri osavaltiossa, ja se tekee merkittävän eron myymälöissämme olevien hedelmien ja vihannesten laatuun ja tuoreuteen”, Friedrich selittää. “Se on myös parempi diili viljelijöille – he ansaitsevat enemmän tuotteistaan, koska välikättä ei enää tarvita, ja he saavat maksumme samana päivänä.”

Viljelijöiden oli kuitenkin aluksi totuteltava METROn menetelmiin.

“Kesti jonkin aikaa ennen kuin virta todella lähti käyntiin. Viljelijät olivat tottuneet työskentelemään tiettyjen välikäsien kanssa, eivätkä halunneet heti luopua siitä tehdäkseen kauppaa kanssamme. Mutta kun yksi tai kaksi viljelijää liittyi mukaamme ja loput yhteisöstä näkivät yhteistyön hyödyt, he olivat mukana. Intialaiset osaavat sopeutua hyvin nopeasti.”

Menestyksen avain: vahvat intialaiset kumppanit

Samaan aikaan METROn oli vakuutettava Intian hallitus siitä, ettei se halunnut hallita Intian markkinoita ja siten syrjäyttää kaikkia paikallisia lähikauppoja, kiranoja.

“Hotelli- ja ravintola-alan lisäksi kiranat ovat yksi METROn kolmesta tärkeimmästä asiakasryhmästä Intiassa”, Friedrich sanoo. “Siksi meillä ei ole ehdottomasti mitään intressiä hinnoitella niitä pois markkinoilta. Aivan kuten toimittajiemme kanssa, aloimme etsiä tapoja tukea niitä ja tehdä niiden työtavoista tehokkaampia.”

Sillä välin yhtiö on modernisoinut noin 2 000 kiranaa eri tavoin “Smart Kirana” -ohjelmalla.

“Kunnostamme kaupat, jotta ne saavat nykyaikaisemman ilmeen ja tunnelman ja kuluttajat näkevät tuotteet paremmin, mutta autamme myös kirjanpidon, varaston ja maksujen digitalisoinnissa. Näin nämä lähikaupat sopeutuvat paremmin Intian elämän nopeaan digitalisoitumiseen.”

Friedrichin mukaan METRO on näiden aloitteiden avulla pystynyt osoittamaan Intian hallitukselle, että se tekee, mitä lupaa.

“Nämä aloitteet ovat antaneet meille mahdollisuuden rakentaa hyvä suhde Intian hallitukseen vuosien varrella. Yhteiskunta ja varsinkin politiikka Intiassa on hyvin hierarkkista, joten et vain istu kaikkien kanssa yhtäkkiä alas. Paikalliset poliitikot ovat hyvin sitoutuneita vaalipiireihinsä ja tietävät, mitä tapahtuu, joten he kuulivat aloitteistamme ja siitä, miten ne vaikuttavat myönteisesti yhteisöihin. Poliitikkoina he halusivat luonnollisesti olla osa sitä, ja se avasi meille oven.”

Verkkokauppa on välttämättömyys

Yhtiö on nyt vakiintunut nimi Intiassa yli miljoonalla asiakkaalla, ja se keskittyy intialaisen kuluttajan muuttuviin tarpeisiin.

“Intiassa et voi tehdä pitkän aikavälin suunnitelmaa seuraaville kymmenelle vuodelle. Kehitys tässä maassa tapahtuu niin nopeasti, ja olemme yrityksenä oppineet mukautumaan siihen”, Friedrich sanoo.

“Monet nykyisistä asiakkaistamme ovat kiireisiä yrittäjiä, jotka haluavat, että tehtävät, kuten tuotteiden ostaminen yritykselleen, vievät vähemmän aikaa. Vastataksemme tähän tarpeeseen rakensimme verkkokauppa-alustan, joka on ollut menestyksekkäästi käytössä nyt lähes vuoden.”

METROn verkkokauppa-alustan perustaminen Intiassa sujui erittäin hyvin. “Meihin ei sovelleta tiukkaa lainsäädäntöä, koska emme myy suoraan loppuasiakkaalle”, Friedrich selittää.

Tällä hetkellä ulkomaisen yrityksen ei ole sallittua myydä verkossa suoraan kuluttajille (B2C) Intiassa. Siitä huolimatta Friedrich neuvoo jokaista myyntiyritystä Intiassa hankkimaan verkkoläsnäolon.

“Näemme, että monikanavainen lähestymistapa on erittäin menestyksekäs Intiassa. Annat siis intialaisille asiakkaillesi mahdollisuuden selata tuotteita verkossa ja tehdä sitten varsinaisen oston fyysisessä myymälässä. Siksi esittelimme uuden sovelluksemme ‘METRO Wholesale’, jonka avulla asiakkaamme voivat tilata milloin ja missä tahansa. He noutavat sitten ostoksensa jostakin toimipisteestämme. Se osoittaa, että jos et ole verkossa Intiassa, et ole enää mukana pelissä.”