Viisi tapaa, joilla eurooppalaiset automerkit voivat menestyä Intiassa
Sudhir Rao on yksi Intian autoteollisuuden menestyneimmistä toimitusjohtajista. Kun Intiasta lähti pois yksi läntinen autojätti toisensa jälkeen, kuten GM ja Harley Davidson, Rao onnistui yksin nostamaan suuret eurooppalaiset automerkit Renault’n ja Škodan taloudellisista vaikeuksista kannattaviksi. Raon mukaan nämä ovat 5 tärkeintä tekijää, jotka johtavat automerkkien menestykseen Intiassa.
Amerikkalaiset ja eurooppalaiset autonvalmistajat eivät tunnu saavan jalansijaa Intiassa. Globaalit markkinajohtajat, kuten GM, Volkswagen ja Ford, ovat Intiassa vain pieniä toimijoita, joiden markkinaosuus on yhden ja neljän prosentin välillä. Sitä vastoin japanilaiset ja korealaiset kilpailijat hallitsevat markkinoita.
Tämä johtuu Raon mukaan kahdesta asiasta. “Aasialaiset yritykset ymmärtävät kotimaidensa kokemuksensa ansiosta paremmin, miten mukauttaa tuotteensa aasialaisten kuluttajien tarpeisiin. Lisäksi korealaiset ja japanilaiset yritykset kiinnittävät enemmän huomiota yksityiskohtiin, tekevät uskomattoman pitkää ja kovaa työtä pienimpienkin ongelmien silottamiseksi, ja niillä on paljon vahvempi tahto, lähes nälkä, onnistua”, huippujohtaja sanoo.
“Sitä vastoin länsimaisten autoyhtiöiden keskuudessa vaikuttaa vallitsevan krooninen epäilys siitä, voivatko ne menestyä Intiassa ilman paikallista kumppania. Siksi monet länsimaiset autoyhtiöt ovat viime vuosina solmineet yhteisyrityksiä, jotka lopulta epäonnistuivat, vaikka ne olisivat voineet pärjätä hyvin myös yksin. Ainakin, jos ne olisivat johtaneet tytäryhtiöitään tavalla, joka sopisi paremmin paikallisiin olosuhteisiin.”
1. Yhteisyritys ei ole aina paras tapa tulla Intian markkinoille
Ranskalainen Renault, jota Rao johti kolme vuotta, on yksi niistä eurooppalaisista yrityksistä, jotka etsivät kumppania Intian markkinoille tuloa varten. Vuonna 2007 autonvalmistaja tuli Intian markkinoille yhteisyrityksen kautta Mahindran kanssa, ja yhdessä ne lanseerasivat ensimmäisen autonsa, keskikokoisen sedanin “Loganin”. Vaikka kyseessä oli luotettava malli, Logan ei onnistunut löytämään oikeaa sävelmää intialaisten kuluttajien kanssa vanhentuneen ulkonäkönsä vuoksi. Siksi Logan ei saavuttanut myyntilukuja, joita Renault tavoitteli.
“Kun aloitin Renault’lla, yhtiörakenne Intiassa oli kauhean monimutkainen. Mahindra-yhteisyrityksen lisäksi heillä oli myös omat Renault Nissan Alliance -yhtiönsä, ja he harkitsivat uuden yhteisyrityksen perustamista toisen kumppanin kanssa”, Rao sanoo. “Kun he kysyivät minulta, mitä ajattelin heidän toiminnastaan Intiassa, sanoin rehellisesti: ‘Te olette todella fiksu yritys, jolla on tarpeeton alemmuuskompleksi. Teillä on erinomaista teknologiaa ja teette hienoja autoja, miksette uskalla kilpailla Intian markkinoilla ilman paikallista kumppania?'”
2. Älä pelkästään myy, vaan myös valmista Intiassa
Se, että Renault pystyi todella seisomaan omilla jaloillaan, kävi nopeasti selväksi. Yhteisyritys purettiin vuonna 2010, ja Renault ryhtyi välittömästi suureen uudelleenjärjestelyyn. “Ensimmäinen askel oli tuoda kaikki osastot yhteen Chennaihin, mukaan lukien tuotanto. Oman tuotantolaitoksen omistaminen on ehkä sääntö numero yksi menestykselle Intiassa”, huippujohtaja sanoo.
“Se varmistaa nopeamman läpimenoajan ja mahdollistaa välittömän reagoinnin markkinoiden muutoksiin. Kaikki osaamisesi on saman katon alla, joten voit hallita kaikkia näitä erillisiä osia tehokkaammin ja tehdä muutoksia suunnittelussasi, materiaaleissasi tai designissasi helpommin.”
Juuri tämä oli asia, johon Renault’n oli nyt puututtava. Loganin epäonnistumisen jälkeen se tarvitsi uuden mallin, joka sopisi paremmin Intian vaatimuksiin.
“Paljon tutkimuksen jälkeen tulimme siihen tulokseen, että Duster tarvittavine muutoksineen oli täydellinen auto Renault’n uudelleenlanseeraamiseksi Intian markkinoilla”, hän sanoo. Yksi Renault’n menestyksen avaintekijöistä oli se, että mies, joka johti Loganin ja Dusterin globaalia kehitystä, Gerard Detourbet, pystyi tulemaan Intiaan. Mutta pelkkä hyvä tuote ei riittänyt – Dusterista ei voinut tulla menestys, ennen kuin saimme sitä myytyä myös suurten kaupunkien ulkopuolella. Joten loimme lyhyessä ajassa uuden jälleenmyyjäverkoston, joka kattaa koko Intian.
Dusterista tuli valtava menestys, ja muutaman kuukauden kuluttua lanseerauksesta Renault kolminkertaisti auton tuotannon. “Sellaisena hetkenä näkee, kuinka uskomattoman tärkeää on pystyä säätämään tuotantoaan välittömästi kysynnän mukaan”, entinen toimitusjohtaja selittää. “Sinulla on tuo joustavuus vain, jos valmistat täällä. Ja etuja on monia muitakin. Suurten tuotteiden, kuten autojen, valmistajille se on yksinkertaisesti pakollista – säästät vähintään 10–20 prosenttia tuontikustannuksissa valmistamalla paikallisesti. Se on aina win-win-tilanne.”
3. Älä koskaan yritä johtaa tytäryhtiötäsi pääkonttorista käsin
Raon menestyksestä Renault’lla huolimatta hän siirtyi tšekkiläiselle autonvalmistaja Škodalle vuonna 2012. “Vasta kun aloitin työt, ymmärsin, millaiset haasteet minua odottivat Škoda Indiassa”, Rao pohtii. “Škodan ensimmäinen paikallinen toimitusjohtaja ei ollut ilmeisesti pitänyt asioitaan järjestyksessä, ja vaikka Škodan pääkonttorissa oltiin tyytymättömiä tuloksiin, siellä ei ymmärretty, kuinka suuria ongelmat todella olivat. Kun he saivat selville, että muun muassa kuluttajien mielikuva oli pahasti vaurioitunut, he päättivät, etteivät enää halua tehdä yhteistyötä kenenkään kanssa Intiassa, ja siirsivät kaiken hallinnan pääkonttoriin.”
Tämä jätti Raon johtamaan yhtiötä, jonka tiimi oli toiminut ilman toimitusjohtajaa neljä vuotta. “Yrittää johtaa tytäryhtiötä pääkonttorista on yleinen virhe, jonka monikansalliset yhtiöt tekevät”, Rao sanoo.
“Otamme joskus globalisaation hieman liian kirjaimellisesti. Ei pidä antautua ajatukselle, että pääkonttorin johtajat voisivat johtaa tytäryhtiötä tehokkaasti videopuheluiden kautta. Liiketoiminta onnistuu vain, jos delegoit vastuun paikan päällä oleville ihmisille. Vain he todella ymmärtävät, mitä on meneillään, ja heillä on kyky reagoida nopeasti markkinoiden kehitykseen. Avainasia on varmistaa, että vastuuvelvollisuutta ja vastuuta arvioidaan tasapuolisesti kaikkien johtajien kesken ja että valvontamekanismit, kuten säännölliset tarkastukset, toteutetaan huolellisesti.”
4. Uskalla mikrojohtaa alkuvuosina
Raon oli tehtävä toinenkin iso siivous. “Edessäni oli huonosti organisoituja jälleenmyyjiä, äärimmäisen heikko asiakastyytyväisyys ja tarve parantaa taloudellista suorituskykyä. Meidän piti tehdä kovasti töitä rakentaaksemme toimintojen välisen tiimin ja nostaaksemme henkilöstön moraalia. Kun näen, miten paljon yhtiö on edistynyt viimeisen vuosikymmenen aikana, olen erittäin ylpeä siitä, että olin osa tiimiä, joka rakensi Škodan uuden version”, entinen toimitusjohtaja sanoo.
“Intian työvoima, nopeasti kasvavan talouden ansiosta, keskittyy yleisesti urallaan nopeaan etenemiseen. Siksi on tärkeää, että johto mobilisoi tiimin liiketoimintatavoitteiden ympärille ja selittää, että joskus etenemisessä tai bonusten saamisessa kestää kauemmin. Alkuvuosina varmista, että paikallinen tiimi todella ymmärtää globaalin yrityskulttuurin, tuotanto- ja laatustandardit ja toteuttaa niitä päivästä toiseen. Lyhyesti sanottuna: ole läsnä paikan päällä ja uskalla mikrojohtaa. Noin vuoden kuluttua voit siirtyä löyhempään johtamistyyliin.”
Lisäksi entinen johtaja neuvoo kaikkia eurooppalaisia pääkonttoreita kiinnittämään tarkkaa huomiota asiakastyytyväisyyteen Intiassa. “Se on niin olennainen osatekijä menestykselle Intiassa. Osittain siksi, että se pakottaa sinut tekemään nopeasti tuote- ja palvelumuutoksia, jotka olet saattanut jättää huomiotta alkuperäisessä suunnitelmassasi. Siksi on olennaista, että jokaisella pääkonttorilla on suora pääsy asiakaspalautteeseen, erityisesti alkuvuosina, ja että tätä tarkastellaan säännöllisesti. Näin voit puuttua asiaan ajoissa ja tehdä tarvittavat muutokset.”
5. Uskalla mukautua Intiaan kaikilta osin
“Ennen Intiaan menoa sinun on ymmärrettävä, miten ja mihin markkinasegmenttiin tuotteesi sopii parhaiten. Škodan markkinoilletulo osui lähes täydellisesti yhteen Opel-merkin taantuman kanssa Intiassa. Tämä antoi meille mahdollisuuden asemoida Škoda välittömästi korkealaatuiseksi ja turvalliseksi eurooppalaiseksi automerkiksi suhteellisen edulliseen hintaan. ‘Arvokas ylellisyys’ oli termi, jota käytimme myöhemmin kuvaamaan sen asemointia massamarkkinoiden ja luksusautosegmentin välillä”, Rao selittää.
“Pystyimme silloin valtaamaan tuon markkinaraon neljällä uudella tuotteella. Mutta markkinarakoon panostaminen tarkoittaa, että yrityksenä sinulla on oltava realistiset odotukset markkinaosuudestasi ja myynnistäsi. Koska markkinarakostrategia tekee yrityksestäsi menestyvän, mutta ei markkinajohtajaa.” Entinen Škodan huippujohtaja mainitsee esimerkkinä Applen. “He tietävät, että heidän tuotteensa on kallis Intialle ja etteivät he koskaan saa täällä erittäin korkeaa myyntiä. Ja he vaikuttavat olevan siihen tyytyväisiä, vaikka he ovat nyt aloittaneet valmistuksen Intiassa, joten se saattaa vielä muuttua.”
Škodan kanssa Rao seurasi samaa reittiä. “Alussa olimme tyytyväisiä yhden tai kahden prosentin osuuteen, mutta uusi Škoda-strategia on kunnianhimoisempi ja rakentuu joidenkin oppien varaan, joita yhtiö on oppinut kahden vuosikymmenen toimintansa aikana Intiassa.”
Raon mukaan tämä on yksi tärkeimmistä opetuksista, jotka eurooppalaisten yritysten tulisi ottaa opikseen. “Kansainvälisenä yrityksenä sinun on uskallettava mukautua Intian markkinoihin kaikilta osin. Jos et ole vielä varma, mitä se tarkoittaa sinulle, koska olet vasta ottanut ensiaskeleesi markkinoilla, aloita pienestä. Käytä aikaa oppimiseen ja sitoudu vasta sitten korkeaan kasvuun – se on ainoa tapa menestyä täällä.”
